Elogiar = Falar bem.

Muitas vezes um exemplo negativo ensina mais que um positivo. Eu tive um chefe, que por motivos óbvios manterei seu nome em segredo, que me ensinou diversas formas de como não se deve gerenciar. A primeira que me vem em mente era uma placa que tinha na sala dele, onde se lia uma única palavra: PENSE! Ora, será que alguém precisa pedir isso? Alguém consegue não pensar? Se sim, me ensine, porque às vezes é tudo que eu gostaria de fazer. Pense! Mas pensar em que? Pensar em como seria bom que o final do expediente chegasse logo? Pensar em como está demorando a chegar sexta-feira? Parece-me, hoje, que esta palavra queria demonstrar certa erudição, mas que sugeria mais pedantismo que outra coisa.

Veja outra pérola destes dias. A empresa tinha um programa de premiação para o funcionário que não tivesse nenhuma falta ou atrasos durante o mês; creio que era algo em torno de dez por cento do salário. Mas o fato é que pouquíssimas pessoas ganhavam este prêmio, e as que o faziam, como elas diziam, era mais por autodisciplina do que pelo estímulo do prêmio. O fato é que este meu chefe, quando ia entregar o prêmio, quase sempre para a mesma pessoa, fazia questão que todos parassem o que estavam fazendo e ouvissem o mesmo discurso de sempre, onde ele colocava o ganhador em um pedestal e os demais abaixo do solo. Todos, eu incluso, ficávamos tão desmotivados com esta situação que, quando por algum descuido, estivéssemos próximos a conquistar o prêmio, fazíamos uma hora a mais no almoço e isso era suficiente para não passarmos pelo vexame de ser “elogiados” pelo chefe. Admito que a intensão da empresa fosse louvável, mas a forma como o meu chefe executava era sofrível.

A minha sugestão é que, ao elogiar em público a atitude de um colega da equipe, devemos fazê-lo de forma honesta, simples e principalmente, focada somente na atitude do elogiado e nunca salientando a não atitude dos demais. As pessoas que não estão sendo elogiadas, se quiserem, farão suas próprias e pessoais comparações. Se quem está elogiando se propuser a fazer comparações, ao menos que as faça em relação a si próprio e com mais ninguém. Deve ser honesta, pois um falso elogio é facilmente percebido pelo elogiado e pelos demais. E simples, porque não é preciso fazer longos discursos para expressar o que é essencial. Ao elogiar a atitude e não a pessoa, minimizamos o risco de o elogio ser confundido com bajulação.

Um elogio feito de forma correta tem efeito positivo imediato no elogiado e no médio prazo nos demais. Se feito de forma precária, o efeito negativo é imediato em todos.

Bom trabalho!

O “Não, porque...” e o “Por que não?”

Há quem diga que é difícil dizer "não", mas no mundo corporativo eu penso que é a palavra mais utilizada.

Na minha vida empresarial, eu tenho visto dizer-se "não" com uma facilidade sem tamanho. Ouve-se muito "não, porque...", e preenchem as reticências com um sem número de justificativas. O contrário, diante de um fato novo, de um dilema, de um problema ou sugestão, dizer: "Por que não?" encerra um pensar melhor, um dar-se ao trabalho de ousar, um desafio ao status quo. Quem justifica insiste no passado, quem questiona cria o futuro.

Como já nos ensinou Einstein, só se obtém resultados diferentes, fazendo as coisas de outra forma. E só se faz as coisas diferentemente, se pararmos de nos justificar com o passado e pensar em fazer algo diferente para mudar o futuro.

Ok, mas no mundo do qual estamos tratando, o medo de errar (ousar) é tanto que reprime as iniciativas. Então aqui me dirijo aos dirigentes, com perdão do trocadilho, mas cabe a quem dirige tirar essas nódoa do passado de procurar culpados e adotar o salutar desejo de descobrir as causas.

Não vejo necessidade e nem acho que deva me estender mais sobre o tema. Recado dado.

Boa mudança!

Sobre vira-latas e imperadores.

Nos idos de 1950, por ocasião da derrota do Brasil para o Uruguai na Copa, Nelson Rodrigues identificava nos brasileiros o complexo de inferioridade, que ele chamou de “complexo de vira-lata”.

Muito antes disso, conta-se que o Imperador Júlio Cesar, morto por volta de 44 antes de Cristo, precisava de um servo que ficasse lembrando-o de que era careca. A intensão era fazer com que ele, o Cesar, nunca se esquecesse de que era um ser humano.

Embora estes temas tenham sido amplamente abordados, por diversas ocasiões e cenários, eu, pretensiosamente, quero ligá-los agora ao tema de gestão de empresas e seus setores. Vi uma entrevista do ex-presidente Lula, a respeito de sua política externa, em que ele dizia que “nada pode atrapalhar mais uma negociação do que entrar nela se achando superior ou inferior em relação ao seu interlocutor”. Independente da opinião de cada um sobre ele, não se pode negar que negociação foi o que ele mais fez na vida.

Se juntarmos estas histórias, poderíamos concluir que: - negociar achando-se um vira-lata ou um Júlio Cesar, dificilmente trará os resultados desejados. Em diversas experiências de gestão, pude presenciar boas ideias e bons argumentos, naufragarem devido à incapacidade dos negociadores de chegar a um denominador comum. Muitas vezes isso se dava por pura arrogância de um, frente à subserviência de outro, ou vice-versa. Negociar é um verbo amplo, e tenho para mim que, a maior parte do tempo que passei gerindo, estive negociando algo. Convencer alguém a fazer, ou deixar de fazer algo, é negociar. Ter boa argumentação, indicadores, números, estatísticas e outros apoios, é apenas uma parte do arsenal que se deve levar para uma mesa de negociação. Nada disso tem efeito se, primeiro, você não conseguir que seu interlocutor lhe ouça. Em negociações entre empresas de tamanhos diferentes, ou entre pessoas de níveis hierárquicos muito distantes, isso tende a acontecer. Negociadores em situação elevada tendem a querer que seus interlocutores o obedeçam cegamente, ou acreditar que o que eles dizem não faz sentido, ainda que nem saiba direito o que disseram. Mas, o resultado disso, normalmente é desfavorável para ambos. Em negociações, sempre haverão interesses a serem atendidos, e é insano acreditar que somente os seus o serão.

Chefes, ou seja lá como prefiram classificar os que ocupam os níveis superiores da hierarquia das empresas, costumam achar que a sua condição é suficiente para que seus liderados o obedeçam, independente de suas próprias ideias e convicções. Saint-Exupéry, no best seller das misses ao redor do mundo, nos conta a conversa que o rei tem com o Pequeno Príncipe: “-Se eu ordenasse a meu general voar de uma flor a outra como borboleta, ou escrever uma tragédia, ou transformar-se em gaivota, e o general não executasse a ordem recebida, quem - ele ou eu - estaria errado?” Pois é, devo dizer que vi muitos “reis” dando ordens semelhantes. E pior, não entendendo a razão de não serem entendidos e prontamente obedecidos. Ao se pretender que sua equipe aja de uma determinada forma, não estamos fazendo nada além do que negociar com eles. Ninguém faz bem aquilo que é forçado de alguma forma, mas ao contrário, ao estar convencido de que é o melhor a ser feito, o faz de forma comprometida.

Boas negociações!

Sobre sapos e estrelas

Embora amplamente divulgada e comentada, esta história parece que insiste em ser atual. Pessoas que não percebem que o entorno esta mudando, até que seja tarde demais para tomar uma atitude. Agarram-se intensamente em mastros de navios que estão para naufragar ao invés de buscar uma alternativa. E pior, acreditam que se mantendo firmes em suas posições, farão alguma diferença.

Para quem ainda não conhece (se é que há alguém), a síndrome do sapo diz que, se pusermos um sapo dentro de uma panela, com a mesma água de sua lagoa e formos aquecendo essa água, ele morrerá fervido, mas não notará que a condição mudou. Nunca fiz esta experiência, mas a comprei como verdadeira.

Infelizmente encontramos muitas pessoas que agem como o sapo. Ao não perceber que o entorno está mudando, permanecem em suas posições e, tal como os dinossauros, um dia deixarão de existir. As mudanças ocorrem o tempo todo, sem que haja aviso ou antecipação. Quando vemos, já mudou. O mundo é assim, e se não percebemos isso, entramos na nossa água conhecida e morremos felizes e cozidos.

Outra frase usada à exaustão é a de Einstein, onde ele afirma que “não há nada que seja maior evidência de insanidade do que fazer a mesma coisa dia após dia e esperar resultados diferentes”.

É sempre melhor fazer algo, por menor que seja, mas diferente do que se fez até então, do que achar que as coisas resolverão por si mesmas.  Há uma estória que ilustra esse pensamento:

Logo ao nascer do sol, uma pessoa que caminhava pela praia, notou ao longe uma criança que apanhava as estrelas do mar que estavam na areia, e as arremessava de volta para a água. Ao se aproximar, perguntou:

- Por que você está fazendo isso?

- Não vê que a maré baixou e o sol está brilhando forte? Se essas estrelas ficarem aqui na areia vão secar no sol e morrer! – respondeu o garoto.

A pessoa até que achou boa a intenção, mas comentou:

- Só que existem milhares de quilômetros de praia por esse mundo afora, meu caro. Centenas de milhares de estrelas do mar devem estar espalhadas por todas essas praias, trazidas pelas ondas. Você aqui, jogando umas poucas de volta ao oceano, que diferença faz?

O garoto olhou para ele, pegou mais uma estrela na areia, jogou na água do mar e disse:

- Pra essa, fez toda a diferença.

Muitas vezes, na intensão de fazer grandes coisas, esquecemo-nos de fazer as pequenas.

Faça algo simples e boas mudanças!

Reuniões: um mal necessário

Muitas vezes, pelas mais diversas finalidades, temos que agendar reuniões. Com o time, com outros setores, com superiores, com fornecedores e outros tantos mais. O problema é que, em muitos casos, terminada a reunião, temos a sensação que ficou faltando algo, ou algumas vezes até que foi inútil. Estes sentimentos não são raros, e na maioria dos casos, verdadeiros.

Fui acumulando, na minha vida profissional, algumas boas práticas que buscam minimizar esta sensação, mas confesso que até hoje não consigo colocar todas em prática. Também busquei outras opiniões para compor estas que seriam algumas dicas para deixar as reuniões mais produtivas e com agilidade.

Uma boa reunião começa com um bom planejamento, e os horários de início e término são fundamentais para tornar uma reunião produtiva. Sabemos que manter os horários marcados, às vezes, se torna bastante difícil, então comece por transformar isto em uma meta sua e de sua equipe.

Se uma reunião começa atrasada, os que chegaram na hora estão sendo desrespeitados e perdendo tempo. Assim também, se ela for além do horário previsto, os presentes acabam sendo prejudicados em seus compromissos seguintes. Então aqui vão as 10 dicas simples:

• Só realize reuniões relevantes: nada de “cumprir tabela”, nem de chamar a equipe inteira para um assunto que poderia ser resolvido em um grupo de 3 pessoas, com as decisões comunicadas posteriormente. Se o assunto for relevante, as pessoas se sentirão motivadas a estarem presentes na hora certa e pelo tempo necessário.

• Sempre agende a reunião com antecedência, marcando horário de início e término: para quem já tem este hábito, parece óbvio. Mas quem nunca foi chamado para uma reunião em cima da hora, ou não teve de sair de uma reunião porque foi chamado em outra reunião que não foi agendada previamente? Urgências são urgências, mas deixar de planejar e acertar as datas e horários é um desrespeito pelo tempo alheio e pela produtividade do grupo.

• Indique um secretário do grupo para controlar o relógio e anunciar os horários-chave: Scott Berkun, autor do livro The Art of Project Management, sugere que devem ser anunciados três momentos-chave para os participantes da reunião:

1. Ao completar os primeiros 20 (ou 15) minutos - para que as pessoas percebam que já chega de introduções e preliminares;
2. Ao chegar nos 15 minutos para o horário previsto para seu término - para que as discussões finais (ou de fechamento) se iniciem;
3. Quando faltar 5 minutos para o término - para que se inicie a revisão do que foi decidido, dos próximos passos e quem é o responsável por o que. Se tiver como, combine com o secretário para tentar fazer a reunião terminar formalmente 5 minutos antes do previsto.

• Procure não chamar “figurões” para reuniões operacionais: Se você convidar o vice-presidente ou o representante regional, a reunião passa a ser um Evento, sua data e horário estarão sujeitos a alterações devido à conveniência do convidado VIP, e a reunião só começará quando ele chegar e fizer a sua abertura. Não misture as coisas, reuniões da equipe devem ser diretas, simples e sem a presença da realeza.

• Faça sua parte como o responsável pela reunião:
• Prepare a pauta/temário e divulgue-a logo no momento em que fizer o agendamento.
• Coloque a pauta em um flip chart ou quadro na sala de reuniões, e vá marcando os pontos discutidos e a conclusão sobre eles (o que será feito, por quem e quando).
• Use sua habilidade (ou autoridade) para impedir que algum dos participantes monopolize o tempo ou desvie a atenção de alguns dos participantes formando um subgrupo.
• O mesmo para fazer com que questões secundárias ou externas à pauta sejam resolvidas fora da reunião. Ofereça-se para agendar nova reunião sobre estes temas, se for o caso.
• Faça com que a sala de reuniões esteja disponível e pronta no horário agendado.
• Chegue no horário certo, e respeite o horário de término!

Outras dicas:

• Cuide, o tempo todo, para que os objetivos da reunião estejam sendo atingidos, e se não estiverem, comunique a todos para que corrijam o rumo do encontro.

• Reuniões com mais de duas horas de duração, tendem a se transformar em uma caixa de repetição.

• Pausas para cafés costumam se estender muito além dos famosos cinco minutos e podem se tornar em um grande bate-papo.

• Apresentações de power-point podem ajudar a ilustrar o tema, mas se forem muito longas, tendem a dispersar o verdadeiro sentido da reunião. E lembre-se, sempre que for usar, certifique-se que todo material esteja disponível e funcionando corretamente.

• As tecnologias de tele e vídeo conferência devem ser de domínio de todos os participantes, para que atinjam o objetivo esperado. Além disso, para o organizador do evento, aumenta muito o grau de dificuldade para manter o controle do andamento do mesmo.

• Um ponto importante para você que vai conduzir a reunião, é prestar atenção aos participantes. Para isso, encontrei em meus alfarrábios (pela palavra empregada pode-se ter uma ideia da idade), uma figura que ilustra com humor e precisão os diversos tipos que encontramos em reuniões, e sugestões de como tratá-los, de forma que agreguem valor à reunião, e não que atrapalhem o andamento da mesma.

Se achar que é muito difícil adotar todas as dicas, ao menos comece com as que podem te ajudar a tirar o melhor da sua próxima reunião. Caso você não seja o organizador da reunião, e se achar conveniente, sugira algumas dessas dicas. Isso poderá ser bom para você e para os demais.

Boa reunião!

Remador Incompetente

Estava fazendo uma limpeza nos meus guardados, coisa que ha muito tempo não fazia, quando encontrei uma mensagem de 1999 que gostaria de dividir nesta coluna. Trata-se de uma estória que envolve a equipe de remo nacional.

Conta-se que em 1994, houve uma competição de remo entre Brasil e Japão. Logo no início da prova, a equipe japonesa se distanciou e completou o percurso trinta minutos antes que a brasileira.

De volta ao Brasil, o Comitê Executivo de Remo se reuniu para avaliar o fracasso e concluiu: A composição das equipes era assim: - Japão: 1 Chefe de Equipe + 10 Remadores. - Brasil: 1 Remador + 10 Chefes. A decisão foi encaminhada à esfera do Planejamento Estratégico, visando à reestruturação da equipe para o ano seguinte.

Em 1995, logo após a largada, novamente o Japão abriu vantagem e venceu, sendo que desta vez a equipe brasileira chegou uma hora depois. Nova análise foi feita do fracasso e mostrou o seguinte: Equipe japonesa continuava com 1 Chefe + 10 Remadores. A equipe nacional, após a implementação do Plano Estratégico era formada por: 1 Chefe de Equipe + 2 Assistentes de Chefia + 7 Chefes de Departamento + 1 Remador.

A conclusão do Comitê de Análise das causas do novo fracasso foi unânime: O remador é incompetente.

Em 1996, nova competição. O Departamento de Tecnologia e Negócios, colocou um plano para vencermos os japoneses, com base nos mais atualizados conceitos e técnicas de gestão. Os brasileiros, desta vez, iriam humilhar os japoneses!

O resultado foi ainda mais catastrófico! O Brasil chegou com 3 horas de atraso!

Desta vez, as conclusões do Comitê revelaram o seguinte: A equipe japonesa insistia em ter 1 Chefe de Equipe + 10 Remadores. O time brasileiro utilizou a seguinte composição vanguardista: 1 Chefe de Equipe + 2 Auditores de Qualidade Total + 1 Assessor de empowerment + 1 Supervisor de downsizing + 1 Analista de Não Conformidades e Procedimentos + 1 Analista de Sistemas + 1 Controller + 1 Chefe de Departamento + 1 Controlador de Tempo + 1 Remador.

Após vários dias de análise, o Comitê resolveu punir o Remador e, para isso, aboliu “todos os benefícios e incentivos em função do fracasso”. Depois decidiu trocar o Remador, mas agora seria utilizado um terceirizado, para não terem mais despesas com pessoal, afinal  o projeto estava ficando com um custo abusivo e não estava apresentando os resultados esperados.

Fico me perguntando se isso é só uma estória do passado, ou algumas organizações continuam preferindo trocar o remador.

Boas decisões!

Uma grande virada

Em certo momento de minha jornada profissional, tive uma experiência que foi uma importante lição para moldar minhas práticas de gestão de pessoas. Fui escalado para tocar uma planta, com algo em torno de cem pessoas, entre líderes e liderados. O fato marcante é que era uma planta que estava em vias de encerrar suas atividades. O cenário não era dos mais promissores. Havia máquinas pouco confiáveis, dado o escasso orçamento de manutenção, que eram manuseadas por pessoas pouco motivadas, em virtude da iminente demissão. Porém, como ainda não havia a certeza que o fechamento era a melhor saída, e principalmente, a produção daquela planta era necessária para compor o volume de atendimento às vendas, eu estava com uma boa e grande batata quente nas mãos. Longe de querer reclamar, era a minha chance de mostrar que eu poderia fazer parte da solução. Logo no início comecei a buscar os pontos positivos da situação. E havia! O grupo era muito comprometido, os líderes tinham conhecimento e vontade para fazer acontecer, e se eu pudesse solucionar alguns pequenos entraves, quase todos relacionados a desequilíbrios salariais, eu sabia que obteria o resultado desejado. Também percebi muito cedo, que boa parte dos problemas de produtividade, estava ligada a desajustes de máquinas obsoletas e/ou mal mantidas. Partindo dessas primeiras impressões diagnosticadas, fui buscar ajuda para dar os passos na direção certa. Para melhor contextualizar, preciso traçar aqui um paralelo importante.

A companhia possuía outra planta, que era dez vezes maior que aquela, mas que também vinha enfrentando alguns problemas de produtividade. Como parte da solução, havia sido feito um workshop com todos os colaboradores, de onde surgiram vários planos de ação, com a finalidade de alcançar melhores índices de desempenho. Hotel fora da cidade, palestras motivacionais, trabalho fora do costume, tudo era bastante atraente para um grupo acostumado a rotinas com pouca ou nenhuma variação. Acontece que, se para a planta grande essas atividades se converteram em incentivo, para a planta menor, que não participou de nada disso, representou alguns graus a menos na já baixa temperatura do ânimo de cada um.

Paralelo traçado, retomemos. Ao meu lado, eu tinha o RH (Cristiane Maziero) que me apoiou intensamente naquela empreitada. Em uma reunião de análise dos possíveis planos de ação, percebemos que aquela era uma boa chance para estender os workshops para todos os colaboradores daquela planta. Porém, havia necessidade de adaptar o programa às necessidades específicas do cenário que descrevi antes. De um lado sai com a tarefa de convencer meu diretor a aprovar a extensão do investimento em workshops, e de outro a coordenadora, com a missão de preparar um draft das atividades a serem desenvolvidas. Sucesso de ambos, em pouco tempo e com poucas mudanças do projeto inicial, chegamos ao programa final.

Iniciando com uma palestra de alto teor motivacional, com fortes demãos de estímulos às mudanças, logo passamos para trabalhos em grupo onde a meta era identificar os problemas de cada área e propor as soluções. Obtivemos um alto grau de participação e chegamos a grande número de sugestões. Em matriz de impacto e custo, priorizamos as de menor investimento e maiores resultados, que se tornaram planos de ação, com responsável e prazo determinados. Num clima de grande descontração, todos dedicaram muita seriedade e comprometimento.

Planos feitos, metas determinadas, fomos para o campo de batalha. Em paralelo, consegui sanar de imediato, boa parte dos problemas salariais que comentei, e os resultados foram surgindo. As máquinas já não apresentavam tantos problemas. As pessoas, motivadas com o resultado, procuravam dar o melhor de si. Resultados concretos e observados, reconhecimento e recompensa, foram levantando a moral das pessoas, que passaram a se orgulhar da pequena fábrica. Implementamos o Gestão à Vista, com gráficos mostrando as metas claras e constantemente atualizadas, que davam credibilidade e compartilhava a informação. Nossos indicadores de perdas foram se reduzindo, as metas de produtividade eram alcançadas, aumentadas e novamente alcançadas, gerando um círculo virtuoso de bons resultados e boas práticas. E não havia mais o receio que a planta iria fechar? Sim, sempre houve esta possibilidade, mas em uma das muitas vezes que reuni todos para conversar com eles, afirmei a todos que, embora a decisão de encerrar as atividades, passava por um grande número de variáveis, certamente nós não seríamos um motivo para fechar.  Nós tínhamos que demonstrar que éramos viáveis, que a produção naquela planta tinha seus custos controlados e eram os menores possíveis. Que se não houvesse outro motivo para fechar, nós é que não seríamos um. E no final? Bem, no final a decisão foi mesmo de fechar a planta, dois anos e meio após esta história. Mas até hoje eu e todos que viveram esta experiência, têm plena certeza que, não fomos o motivo.